Từ thương vụ thâu tóm đến đối thủ trực tiếp: Cuộc đua khốc liệt giữa Stripe và Airwallex

Từ thương vụ thâu tóm đến đối thủ trực tiếp: Cuộc đua khốc liệt giữa Stripe và Airwallex

Jack Zhang năm đó 34 tuổi, đã điều hành một startup được ba năm rưỡi và đang ngồi đối diện với một trong những nhà đầu tư quyền lực nhất của Thung lũng Silicon. Michael Moritz của Sequoia đã mời ông về nhà riêng — một nơi, theo hồi ức của Zhang, có vài tầng và tầm nhìn thẳng ra Cầu Cổng Vàng — để thuyết phục ông bán công ty.

Stripe muốn mua lại Airwallex với giá 1,2 tỷ USD. Lúc bấy giờ, công ty có trụ sở tại Melbourne chỉ có khoảng 2 triệu USD doanh thu thường niên. Con số này gần như không thể chối từ: mức định giá doanh thu gấp 600 lần. Patrick Collison, đồng sáng lập Stripe, theo Moritz, là một nhà sáng lập thế hệ mới. Thương vụ này sẽ "tăng trưởng kép" thành một điều gì đó phi thường. Zhang đã lắng nghe. Ông đi bộ quanh San Francisco trong hai tuần, bồn chồn, không thể suy nghĩ thấu đáo. Có một lúc, ông đã nói đồng ý.

Sau đó, ông bay gần 8.000 dặm về nhà.

"Tôi thực sự đã đi sâu vào tìm hiểu điều gì thúc đẩy mình xây dựng Airwallex," ông nói vào đầu tuần này trong cuộc phỏng vấn với chúng tôi. "Tôi đã kinh doanh được ba năm rưỡi. Doanh nghiệp đang tăng trưởng 100 lần vào năm 2018. Và tôi vừa mới nếm trải cảm giác làm một doanh nhân. Đó chính là giấc mơ mà tôi hằng theo đuổi."

Hai trong số ba đồng sáng lập đã bỏ phiếu chống lại thương vụ này, điều đó đã giúp ích rất nhiều. Nhưng ông nói rằng tín hiệu rõ ràng nhất đến từ việc nhìn vào bảng trắng trong văn phòng của mình. Tầm nhìn vẫn còn đó, chưa hoàn thành: xây dựng hạ tầng tài chính cho phép bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động ở bất kỳ đâu trên thế giới như thể họ là một công ty địa phương.

Quyết định đó ngày càng chứng tỏ sự đi trước thời đại. Airwallex hiện boasts hơn 1,3 tỷ USD doanh thu thường niên và tăng trưởng 85% so với cùng kỳ năm ngoái. Họ xử lý khối lượng giao dịch gần 300 tỷ USD mỗi năm. Không có điều nào đến dễ dàng — và Zhang lập luận rằng chính xác đó là điểm mấu chốt.

Con đường kháng cự tối đa

Niềm tin của ông chạy sâu hơn nhiều so với chiến lược kinh doanh. Zhang lớn lên ở Thanh Đảo, một thành phố cảng ở đông bắc Trung Quốc, và chuyển đến Melbourne năm 15 tuổi không có cha mẹ, hầu như không biết tiếng Anh, sống với một gia đình chủ nhà. Khi tài chính của gia đình sụp đổ, ông đã làm bốn công việc để vượt qua bằng cấp khoa học máy tính tại Đại học Melbourne — pha chế, rửa bát, làm ca đêm tại trạm xăng, há chanh trên một trang trại trong kỳ nghỉ, công việc mà ông gọi là khó khăn nhất từng làm. Sau đó, ông dành nhiều năm viết mã giao dịch tại văn phòng giao dịch của một ngân hàng đầu tư Úc, một công việc trả lương cao nhưng chưa bao giờ cảm thấy "thỏa mãn sâu sắc".

Trước Airwallex, ông đã khởi tạo khoảng 10 doanh nghiệp: một tạp chí ở tuổi 14, một công ty phát triển bất động sản, hoạt động nhập khẩu xuất khẩu rượu vang và dầu ô liu từ Úc sang Á, ngược lại là vải vóc, và một chuỗi cửa hàng burger.

Ông đang điều hành một quán cà phê ở Melbourne khi ý tưởng về Airwallex hình thành. Trong khi cố gắng thanh toán cho các nhà cung cấp hạt cà phê ở Brazil, Indonesia và Guatemala, đồng sáng lập Max Li liên tục thấy tiền biến mất vào hệ thống ngân hàng đại lý — bị gắn cờ và đóng băng bởi các ngân hàng trung gian của Mỹ thực thi các quy tắc trừng phạt OFAC, đôi khi bị trả lại vài tuần sau khi gửi. "Điều đó đã thúc đẩy tôi thực sự xem xét cách hoạt động của ngân hàng đại lý," Zhang nói, "cách SWIFT hoạt động, và cách chúng tôi có thể xây dựng mạng lưới chuyển tiền toàn cầu của riêng mình."

Đó vẫn là ý tưởng cốt lõi, chỉ là được mở rộng quy mô đáng kể. Airwallex hiện nắm giữ gần 90 giấy phép tài chính trên 50 thị trường. Zhang ước tính Stripe có nhiều nhất là một nửa con số đó. Việc có được những giấy phép này tốn rất nhiều thời gian — chỉ riêng ở Nhật Bản, quá trình này đã mất bảy năm. Ở một số thị trường mới nổi, công ty phải mua lại các công ty vỏ bọc có giấy phép không còn được ngân hàng trungương cấp phát, sau đó xây dựng lại hoàn toàn công nghệ bên dưới chúng.

"Bạn không thể chỉ dựa vào cảm hứng để viết mã tích hợp với ngân hàng trung ương Mexico," Zhang nói. "Chúng tôi phải có một phòng an toàn — bạn phải thực hiện quét sinh trắc học chỉ để bước vào và truy cập tích hợp ngân hàng trung ương."

Mục đích của việc nắm giữ các giấy phép này không chỉ là thủ tục pháp lý. Ví dụ, ở Nhật Bản, Stripe và Square có thể xử lý thanh toán, nhưng họ được yêu cầu chuyển tiền ngay lập tức ra tài khoản ngân hàng của người bán. Airwallex, với giấy phép điều hành chuyển tiền, có thể giữ tiền đó trong hệ sinh thái của mình. Điều này có nghĩa là khách hàng có thể phát hành tài khoản ngân hàng, phát hành thẻ và chi tiêu mà không cần tiền rời khỏi nền tảng.

Kinh tế tỷ giá hối đoái nước ngoài một mình là rất lớn: một người bán Mỹ thanh toán giao dịch bằng đô la Úc tránh được phí chuyển đổi 2% đến 3% mà các bộ xử lý như Stripe thường tính để chuyển tiền trở lại đô la Mỹ — và có thể sử dụng số dư địa phương đó để trả cho các nhà cung cấp địa phương, chạy bảng lương và chi trả chi phí tiếp thị kỹ thuật số, tất cả đều ở tỷ giá liên ngân hàng.

"Bạn không còn hoạt động giống như một công ty Mỹ nữa," Zhang nói. "Bạn hoạt động như một công ty có các pháp nhân trên khắp thế giới, nhưng không cần phải thiết lập vật lý các pháp nhân đó."

Sự xây dựng chậm chạp là có chủ đích, và Zhang có một khuôn khổ cho điều mà ông thường xuyên quay lại: "con đường kháng cự tối đa". Mỗi giấy phép, mỗi tích hợp ngân hàng, mỗi đường ray thanh toán địa phương mà Airwallex đau đớn lắp ráp đã tạo ra một lớp khiến việc cạnh tranh trở nên khó khăn hơn. "Chúng tôi đã mất sáu năm rưỡi để đạt được 100 triệu USD doanh thu định kỳ hàng năm," Zhang nói. "Nhưng sau đó, chỉ mất hơn ba năm để đạt được một tỷ."

Logic cạnh tranh, theo ông, quy về một điều cơ bản về việc sở hữu hạ tầng so với đi nhờ hạ tầng của người khác. Nếu bạn không kiểm soát quy trình thanh toán đầu cuối và có sự cố xảy ra, bạn không thể truy cập dữ liệu cơ bản để giải thích cho khách hàng. Bạn không thể mở rộng các sản phẩm mới một cách sạch sẽ trên đống công nghệ của người khác. "Xây dựng trên nền tảng hạ tầng của người khác," ông nói, "đơn giản là không thể mở rộng."

Cuộc chiến mới với Stripe

Trong phần lớn cuộc đời của mình, Airwallex và Stripe chủ yếu hoạt động ở các địa lý khác nhau, bán cho những người mua khác nhau. Điều đó đang thay đổi. Khi Stripe đẩy sâu hơn vào các thị trường quốc tế, và Airwallex thực hiện những bước đi nghiêm túc đầu tiên vào Hoa Kỳ, sự chồng chéo đang ngày càng lớn.

Người mua của Airwallex truyền thống là văn phòng CFO ở Úc và Đông Nam Á, nơi công ty đã được thiết lập vững chắc — các giám đốc tài chính, nhóm kho bạc — điều này đặt họ vào một động thái bán hàng khác so với Stripe, việc thu hút khách hàng chủ yếu được thúc đẩy bởi các nhà phát triển Mỹ chọn một điểm khởi đầu mặc định cho một công ty mới. Hơn 90% khách hàng của Airwallex tiếp cận đầu tiên với sản phẩm tài khoản doanh nghiệp, và thanh toán cùng quản lý chi tiêu theo sau đó. Hơn một nửa đang sử dụng nhiều sản phẩm, Zhang nói.

Tuy nhiên, vẫn có những thách thức mà Zhang không cố gắng hạ thấp. Có lẽ lớn nhất là Stripe là "đứa con cưng" của Thung lũng Silicon, với cổ phiếu tư nhân đã tạo ra hàng triệu triệu phú trên khắp ngành công nghệ công nghệ. Một thách thức khác là khoảng cách thương hiệu đi kèm. Airwallex cần lồng ghép mình vào suy nghĩ của các kỹ sư và nhà phát triển — không chỉ các nhóm tài chính — để các nhà sáng lập tiếp cận nó một cách bản năng. "Thương hiệu của chúng tôi chưa đạt đến mức đó," ông nói. "Đó là một cuộc cạnh tranh khó khăn hơn để giành chiến thắng."

Đây là một cuộc cạnh tranh đang được theo dõi chặt chẽ từ nhiều góc độ khác nhau. Sequoia đã hậu thuẫn cho Airwallex từ sớm — mặc dù thương vụ được tìm kiếm thông qua Sequoia Capital Trung Quốc, kể từ đó đã tách ra và đổi thương hiệu thành Hongshan — và vẫn là một trong những cổ đông lớn nhất của công ty. Công ty đầu tư Greenoaks Capital cũng nắm giữ cổ phần ở cả hai công ty. Zhang gạt bỏ bất kỳ gợi ý nào về sự lúng túng xung quanh những bảng vốn chủ sở hữu chồng chéo đó. Các nhà đầu tư, ông lưu ý, đang đặt cược vào một thị trường lớn.

Dù vậy, điều này đặt ra câu hỏi về định giá. Stripe được định giá 159 tỷ USD trong một đợt chào mua cổ phiếu tư nhân vào tháng Hai — tăng 74% so với một năm trước — sau khi xử lý 1,9 nghìn tỷ USD tổng khối lượng thanh toán vào năm 2025. Airwallex, được định giá 8 tỷ USD vào tháng 12, chỉ có giá trị khoảng một phần hai mươi của con số đó. Nhưng theo Zhang, khối lượng thanh toán của Stripe chỉ lớn hơn Airwallex khoảng sáu lần, không phải 20 lần. Với mức tăng trưởng doanh thu hàng năm 85% và dự kiến đạt 2 tỷ USD doanh thu trong năm tới, Airwallex đang thu hẹp khoảng cách doanh thu nhanh hơn so với những gì khoảng cách định giá gợi ý.

Liệu thị trường có eventually nhận ra hay không là một câu hỏi khác — một câu hỏi mà đợt IPO, mà Zhang nói là còn ít nhất ba đến năm năm nữa, sẽ buộc phải phơi bày.

Trong thời gian chờ đợi, Zhang nói ông tập trung vào các mục tiêu dài hạn hơn: một triệu khách hàng vào năm 2030, 20 tỷ USD doanh thu hàng năm, doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng tăng từ khoảng 12.000 đến 13.000 USD hiện nay lên khoảng 20.000 USD. Một bộ sản phẩm tài chính tự chủ được hỗ trợ bởi AI — các tác nhân không chỉ hiển thị dữ liệu mà thực sự thực hiện giao dịch — đang được tung ra. Luận điểm là một thập kỷ dữ liệu tài chính trên toàn bộ ngăn xếp tài chính doanh nghiệp, từ thu doanh thu đến quản lý kho bạc, thanh toán nhà cung cấp và chi phí, đã tạo ra một tập dữ liệu huấn luyện mà không đối thủ nào có thể sao chép qua đêm, ông gợi ý.

Bây giờ hãy xem liệu tất cả sự nỗ lực đó có đủ để ăn vào thị phần của Stripe hay không. Hiện tại, cuộc cạnh tranh dường như đang diễn ra từ xa. Zhang và Collison chưa bao giờ là bạn bè, nhưng họ thân thiện trong khi các cuộc đàm phán sáp nhập đang diễn ra cách đây nhiều năm. Năm ngoái, Zhang và Collison đều có mặt tại cuộc họp thường niên của Greenoaks Capital. Họ không nói chuyện.