Ngành công nghiệp game đang khủng hoảng: Liệu có thể sửa chữa?

Gần 60.000 việc làm trong ngành game đã bị mất trong vòng 5 năm, hàng trăm studio phát triển phải đóng cửa và chi phí làm game AAA tăng chóng mặt. Trong bài phỏng vấn với chín chuyên gia hàng đầu, tạp chí Edge đặt câu hỏi: liệu đây có phải cuộc khủng hoảng game thứ hai, và chúng ta có thể làm gì để thoát ra?

Ngành công nghiệp game đối mặt với cuộc khủng hoảng lớn

Chẩn đoán: Một cuộc khủng hoảng đa nguyên nhân

Theo dữ liệu từ Amir Satvat, người điều hành bảng theo dõi sa thải ASGC Games Industry Layoffs Tracker từ năm 2022, hơn 14.500 nhân sự ngành game sẽ mất việc trong năm nay, nâng tổng số trong giai đoạn 2022–2026 lên con số hơn 58.000 người.

Điều đáng chú ý là cuộc khủng hoảng này mang tính cục bộ cao độ. Các khu vực chịu ảnh hưởng nặng nhất là Anh, Bắc và Tây Âu, Bắc Mỹ — đặc biệt là bang California, nơi Satvat ước tính từng chiếm hơn một nửa số vụ sa thải toàn cầu trong khoảng 12–18 tháng. Trong khi đó, Đông Âu và Nhật Bản gần như đứng ngoài cơn bão.

"Tôi nghĩ cuộc khủng hoảng này nghiêm trọng ngang với năm 1983 nếu bạn là nhà phát triển game ở Bắc Mỹ hoặc Tây Âu, trong một studio AAA truyền thống. Đó chính là tâm chấn của sự tàn phá."

Tim Sweeney, CEO Epic Games, không hề né tránh khi được hỏi liệu ngành game có đang trong khủng hoảng hay không: "Chắc chắn là có. Đây là cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất kể từ thập niên 1980, khi Atari sụp đổ và bị Nintendo thay thế." Ông nhấn mạnh rằng khác với thời kỳ đó — khi nguyên nhân chủ yếu là Atari làm game chất lượng kém — cuộc khủng hoảng lần này có nhiều nguyên nhân cùng lúc, và chính điều đó khiến nó khó giải quyết hơn.

Chi phí phát triển: Quả bom nổ chậm

Nguyên nhân nội tại lớn nhất chính là chi phí làm game AAA tăng vọt. Sweeney dẫn chứng: Gears of War (2006) tốn 12 triệu USD để sản xuất và thu về 100 triệu USD nhờ bán được 6 triệu bản. Nhưng đến Gears of War 3 (2011), chi phí đã lên khoảng 100 triệu USD trong khi doanh thu dự kiến vẫn chỉ khoảng 120 triệu USD.

Raph Koster, CEO Playable Worlds, người đã cảnh báo về vấn đề này từ năm 2005, cho biết chi phí phát triển game tăng khoảng 10 lần mỗi thập kỷ. Từ khoảng 1 triệu USD giữa thập niên 1990, lên 10 triệu USD năm 2005, và 100 triệu USD vào năm 2015. Đến đầu thập niên 2020, con số này đã chạm ngưỡng 200–400 triệu USD.

Chi phí phát triển game AAA tăng vọt qua các năm

Koster giải thích bằng "Định luật Myhrvold": phần mềm giống như chất khí, nó luôn lấp đầy mọi phần cứng bạn có. Khi phần cứng mạnh lên, lập trình viên không còn mặn mà với việc tối ưu hóa. Một texture 128x128 ngày trước nay trở thành nhiều texture 4K với shader phức tạp, kéo theo chi phí kiểm thử và sản xuất tăng theo cấp số nhân.

Trong khi đó, người chơi lại đang trả tiền ít hơn bao giờ hết. Giá game bán lẻ hiện nay gần như tương đương thời máy chơi game 16-bit, trong khi lạm phát đã hơn gấp đôi chi phí hàng hóa nói chung. Tâm lý "đợi giảm giá trên Steam" càng khiến doanh thu thực tế của nhà phát triển bị bào mòn.

Nhật Bản: Hình mẫu đáng học hỏi

Theo Satvat, Nhật Bản là "một cuộc chơi hoàn toàn khác". Dù không phải thiên đường tuyệt đối, các vụ sa thải ở đây chủ yếu nhắm vào nhà thầu nước ngoài để bảo vệ nhân sự cốt lõi, và thường chỉ ở mức hàng trăm thay vì hàng nghìn người. Các ông lớn như Konami hay Capcom duy trì tỷ lệ giữ chân nhân sự trên 97%.

Bí quyết nằm ở ba điểm: đội ngũ phát triển nhỏ và tinh gọn hơn, không bị cuốn vào xu hướng live-service hay các dự án bom tấn với đội ngũ 500 người, và quan trọng nhất — lương lãnh đạo. "Họ vẫn kiếm rất nhiều tiền, nhưng là hai ba triệu USD, chứ không phải 30 triệu USD", Satvat nhận xét.

Đề xuất: Làm game nhỏ hơn, thông minh hơn

Shawn Layden, cựu lãnh đạo PlayStation, nhớ lại thời game phải thiết kế quanh dung lượng 660MB của đĩa CD — một giới hạn buộc các nhà phát triển phải tập trung. Ông khuyến khích làm game với "môi trường nhỏ, chặt chẽ" có thể hoàn thành trong 20 giờ.

"Tiền là giới hạn lớn không bao giờ được nới rộng. Bạn có thực sự cần mô phỏng cả một thế giới mất 45 phút để đi bộ qua? Nếu không có lý do — nếu nó không đẩy câu chuyện hay trải nghiệm tiến lên — thì đó chỉ là trò phô diễn."

Craig Duncan, cựu lãnh đạo Xbox Game Studios, nhấn mạnh nguyên tắc tối ưu cho cấu hình thấp để tiếp cận nhiều người chơi nhất. "Càng thu hẹp nơi game có thể chạy, bạn càng đặt nhiều rủi ro lên chính sản phẩm của mình." Với sự phổ biến của Steam Deck và smartphone mạnh mẽ hiện nay, việc tối ưu cho phần cứng phổ thông hoàn toàn khả thi.

Kinh tế mở và hệ sinh thái game

Sweeney tin rằng tương lai thuộc về "game hệ sinh thái" — những nền tảng đa người chơi xã hội như Fortnite, Roblox, Minecraft hay League of Legends. Ông lập luận: "Bạn cần hoặc trở thành một hệ sinh thái với lượng người dùng khổng lồ, hoặc tham gia vào một hệ sinh thái để tiếp cận người chơi ở nơi họ đã có mặt."

Tim Sweeney và tầm nhìn về hệ sinh thái game

Điều này định hình hướng đi của Unreal Engine 6, vốn tập trung vào khả năng tích hợp với nền tảng UEFN thay vì chỉ cải thiện đồ họa. Ông cũng đề xuất mô hình chia sẻ doanh thu trong một nền kinh tế mở: nếu bạn mua trang phục ở game này nhưng chủ yếu chơi ở game khác, nhà phát triển game kia cũng được hưởng một phần. Tuy nhiên, Sweeney thừa nhận NFT đã "thử điều tương tự và thất bại hoàn toàn".

AI: Không phải thuốc chữa bách bệnh

Nhiều studio đang giảm quy mô đội ngũ nhờ các công cụ AI như Claude. Nhưng Satvat tỏ ra hoài nghi: "Bạn có thực sự đạt được mức tăng năng suất đo lường được không? Tôi đã thấy các công ty cắt giảm nhân sự vì nghĩ rằng AI cho phép, và giờ đang nhận ra mình đã cắt quá tay và phải tuyển lại."

Koster thậm chí gay gắt hơn: "AI không phải là một cuộc reset nền tảng. AI chỉ là một chiếc máy tính lớn hơn, và chất khí sẽ tiếp tục lấp đầy nó." Theo ông, AI không hạ thấp chi phí mà chủ yếu mang lợi ích về phía những ông lớn.

Cái bẫy IPO và áp lực tăng trưởng

Nhiều chuyên gia đồng tình rằng áp lực từ thị trường chứng khoán là gốc rễ của nhiều quyết định sai lầm. Satvat giải thích: cổ đông muốn lợi nhuận tối thiểu 10%/năm, đồng nghĩa doanh thu hoặc lợi nhuận phải tăng gấp đôi mỗi 7 năm. Harvey Smith, cựu nhân viên Arkane Austin, nói: "Kinh nghiệm của tôi là được tư nhân hóa, độc lập và tự đưa ra quyết định có giá trị hơn nhiều người tưởng."

Ông cũng chỉ ra sự phi lý khi studio của mình bị đóng cửa ngay sau khi phát hành Redfall: "Thay vì bị nghiền nát và vứt bỏ, có lẽ những người đó sẽ tìm ra cách và vài chu kỳ nữa lại có một tựa Dishonored khác... Nhưng câu trả lời có lẽ là không, nếu có chi phí cơ hội là đổ tiền vào AI để cổ phiếu tăng vọt."

Tia hy vọng: Game AA và mô hình tinh gọn

Layden nhìn thấy hy vọng ở sự trỗi dậy của các nhà phát hành tầm trung như Kepler (với Expedition 33) hay Lyrical Games. "Nếu bạn giữ bộ máy gọn nhẹ và chi phí vận hành thấp, bạn có thể hậu thuẫn những game có xác suất thành công tài chính thấp hơn. Ý tôi là: 'Chỉ kiếm được 50 triệu USD thôi à?' Vậy thì hãy tìm mô hình mà 50 triệu USD là điều tốt, chứ không phải điều tồi."

Bruce Straley, cựu giám đốc game của Naughty Dog, hiện làm việc với đội ngũ chỉ 11 người tại Wildflower Interactive. Ông thẳng thắn: "Tôi có ý tưởng cho một game AAA. Có lẽ tôi sẽ không bao giờ làm được nó." Không phải vì thiếu cơ hội, mà vì những trải nghiệm trong không gian AAA ngày càng... nhàm chán.

Kết luận: Sửa ngành game, hay sửa cả thực tại?

Nhiều chuyên gia cho rằng vấn đề của ngành game không thể tách rời khỏi những bất ổn lớn hơn của nền kinh tế và chủ nghĩa tư bản công nghệ. Sam Barlow của Half Mermaid nói: "Suối nguồn, để sửa những gì hỏng trong ngành game, có lẽ chúng ta phải sửa cả thực tại."

Dù vậy, Harvey Smith vẫn giữ niềm tin: "Tôi tin vào con người, rằng người ta sẽ tiếp tục tụ họp và làm ra những thứ tuyệt vời. Mô hình có thể khác, cấu trúc có thể khác, nhưng tôi hy vọng sẽ luôn có thị trường cho điều đó. Có thể sẽ tệ một thời gian, có thể chúng ta phải phế truất vài ông vua, nhưng rồi sẽ ổn thôi."

Với độc giả Việt Nam — những người đang chứng kiến làn sóng studio indie trong nước như Amanotes, Wolffun hay VNG vươn ra thị trường quốc tế — bài học từ cuộc khủng hoảng này càng trở nên thiết thực: giữ đội ngũ tinh gọn, tối ưu chi phí và tập trung vào trải nghiệm cốt lõi có thể là con đường bền vững hơn là đuổi theo những dự án bom tấn đầy rủi ro.